记者 | 刘怡君
编辑 | 马蕾
管理学的若干理论已站在十字路口。
2018年，新兴行业爆发的时间线加倍缩短，新套路和旧方法让企业左右为难，真创新与伪风口令管理者真假难辨。这一年，无论是刚刚炒热的新名词，还是早已被奉为经典的旧学说，都引发了人们更多的质疑、反思和争执。
当迷恋变为深思，跟风转为内省，模仿变成原创，中国企业或许能开创出更多真正的创新事物，以及属于我们自己的中国式管理。
“矩阵管理”被正名
2018年11月，宝洁宣布将根据产品品类来组建业务单元（SBU），这一举措被外界视为“ 矩阵式管理”终结的预兆。
作为上个世纪90年代欧美大型跨国公司备受推崇的组织形态，矩阵式管理曾引得宝洁、IBM纷纷尝试。但是，随着时间的推移和商业环境的变化，企业发现对矩阵式管理的实践并没有达到预期目标，甚至造成了“多头管理，职责不清”的状况。这一组织形态开始受到企业界和管理学界的广泛质疑。
IBM全球企业咨询服务部合伙人陈果指出，“矩阵式管理”成本高，决策时间长，对权力随机分配，容易在不同组织纬度之间产生利益摩擦，滋生官僚主义。近年来，很多大型企业都开始对“矩阵式管理”重新思考和衡量。
北京大学光华管理学院教授翁翕与西南财经大学教授李四光对此不以为然，他们发现，随机授权在特定场景中更有利于组织整体绩效。在多个项目并行的企业组织中，如果要兼顾项目的独特性和项目间的协调性，采用矩阵式管理后的绩效表现，要优于职能部门的垂直管理制度和项目经理的横向管理制度。
因此，他们正努力地为“矩阵式管理”正名——它不会制造混乱，只是在拥抱不确定性。
其实，宝洁的这次变革，形式上与20年前迪克·雅格（Durk Jager）在宝洁实行的“组织2005”非常相似。分久必合，合久必分，或许是全球化公司组织架构无法抗拒的规律。
“服务转型”遭挫败
2018年，服务业转型被管理学界争论不休。亲者预言“未来10年服务将会步入产业的前沿”，仇者说，所谓的“服务是高价值业务”观点，只是商业从业者自己勾勒出来的幻境。
一些看上去与“服务”毫无关联的企业，如IBM、宝洁，都将自身的价值链延伸，迈入了服务业的大营，服务业的范畴已经超越了传统的餐饮、酒店、旅游。这样看来，服务业转型的确是大势所趋，但是，不是每一家主打“服务”的企业都可以如愿以偿，一些想依靠服务在市场中站稳脚跟的企业，最终却屡遭挫败。
北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长、北京大学王宽诚讲席教授陈春花指出，中国企业在进行“服务业转型”时，将过多精力放在了提供免费服务（中国家电就因此吃了亏）、零投诉（这种观念存在偏差）、24小时服务（瑞士手表维修站的人员正闲得无聊呢）上，这些举措收效甚微。
这是因为，服务不应该拿来弥补不足，而应该给顾客创造意外惊喜，这种惊喜只能来自于一线员工的“灵机一动”而非高层的苦心设计。只有对一线员工的充分信任和授权，企业才会真正成为“服务型企业”。
其实，在这场争论中，无论是支持者还是反对者，都看到了“服务业转型”的主要障碍——企业文化，是非成败，在此一举。如果中国企业真的能够将其攻破，中国的服务业就可以囊括金融业、房地产业、软件业等多个产业，成为名副其实的“下一个金矿”。
“生态圈”里乱布局
商界对生态圈数年的推崇和探讨，到2018年终于步入了深水区。
生态圈的“推手”们，摆脱了理念普及的“初级阶段”，将研究延伸到了“生态圈”的变现能力。他们认为，什么样的物种可以引入生态，能够产生多大价值，应该如何排列组合，是有讲究有套路的。北京大学汇丰商学院管理学教授魏炜，将企业构建生态圈的模式分为了两种：“赋能”和“使能”，阿里巴巴和腾讯分别是这两者模式的典型代表。
这样看来，生态圈的生长、布局和管理，似乎都有章可循。
阿里巴巴集团学术委员会主席，湖畔大学教育长曾鸣却指出，像搭积木一样“拼”出一个生态，正是中国企业的误区，复制、学习阿里生态的企业不可能成功。生态圈本该是从“点”、到“线”、到“面”、再到“体”的一个演化过程，传统、简单、线性的思维不再有效，企业家应该考虑到短期和长期的利益、局部和全局的关系。养成“生态圈”，需要比一般的创业更长的孕育期。
但现实中，企业家都对“生态圈”这三个字过分迷恋。中欧国际工商学院创业管理实践教授龚焱，在和中国上千位创业者的观察、交流后发现，中国公司在“1到N”阶段根本还没有达到天花板之前，就过早地做“N到N+1”的布局，最终，生态圈里面长出来的都不是参天大树，而是一堆无用的“荒草”。
《中国企业家太迷恋生态圈了 于是在N到N+1的布局中种了一堆草》
“新零售大考”误操作
过去的12个月，每一家企业都为它们之前喊出的 “新零售”、“无界零售”、“智慧零售”口号，扛起了变革大旗，但它们目前的收效参差不齐。
簇拥者对“新零售”的信仰依然坚定，有了两年线上线下的经验，他们给出的“操作手册”更为完整。
普华永道思略特认为，当营销、分销、物流、采购生产和产品开发，成为一个协调完整的智能系统时，“人”、“货”、“场”三者才能被重新定义—— “人”从被动变得主动，“货”从单一变得广泛、“场”则实现了全渠道融合。弘章资本创始合伙人翁怡诺看到了新零售在不同层面给企业提供的机遇：利用阶段性流量红利崛起的新品牌，专注于刺激“新人群”的店家，借助微信生态生长的大平台，紧跟人口优势的便利店，瞄准农村零售市场的新玩家……
反对者对此泼了一盆冷水。他们指出，新零售本质上与旧零售无异，它只是巨头进一步获取流量、提升成本效率的“噱头”。对大多数企业来说，供应链管理难题很难解决，高昂的成本让以物联网为核心的解决方案受阻，创新的业务模式还没等到技术和市场成熟，连消费者、零售业者自身的定位都模糊不清。
这场风口来势汹汹，却刮得潦草。如果新零售在短时间内无法证明自身的优势，那么它只能沦为“风停猪掉”的炮灰。
“定位理论”伪命题
很多中国企业，一直将杰克·特劳特（Jack Trout）和艾·里斯（AL Ries）的 “定位” （Positioning）理论奉为品牌管理和市场营销的金科玉律。过去人们对“定位”的反思，基本聚焦于它对实践指导的有效性，比如，人们探讨过迪士尼、Virgin、GE等多元化品牌的案例，用来验证“定位”理论的沦陷和失守。
这次，陈果将批判的矛头直接对准了这一理论的“现实定位”。
“定位”产生于美国激烈竞争的广告市场，他认为，从其理论框架来看，它是个广告学课题，不应该列入“商业战略”的范畴。如果企业家将市场营销里一个局部问题当成市场营销体系的全部，那么只会让自己一叶障目。
接着，陈果进一步指出，由“定位”衍生出的 “品类管理”，也让很多消费品企业迷失了方向——品牌是一个零售管理的概念，属于零售商范畴，产品品牌商是否可以 “卡位”一个“品类”，其实是一个伪命题。而直到现在，依然有很多消费品公司声称自己要代表一个品类，或者新创一个品类，以开辟一个新的竞争格局，以此来“占领消费者心智”。
相比反对者的连环抨击，在今年这场论战里，支持者的声音明显弱小。
华东师范大学教授何佳讯也提出，教科书上有关品牌建设的经典知识，到了需要更新甚至重写的时候。如今，消费者在和品牌商短兵相接时，前者往往处于主导地位，品牌无法预料和掌控消费者的想法，越来越多的企业开始着眼于形成品牌生态圈，而非过去聚焦某一产品线。
这样看来，在数字时代，定位理论被 “重新定位”是件迟早的事。
“商学教育”不眠夜
对传统商学院教育的批评在2018年呈爆发之势，几乎达到了临界点。
中国管理研究国际学会创会主席徐淑英首当其冲地指出，管理学研究出现了三大乱象——学者的薪酬、职称取决于学术发表，学院的声誉或认证指标依靠期刊论文的发表数量，期刊看重理论性和新颖性，研究真正能够帮助企业问题的人越来越少。
缓慢发展的学术生态，正在拖垮商学院对商界的反应速度。
上海交通大学安泰经济与管理学院院长陈方若表示，实践与学术之间的互动，已经呈现出“战略不匹配”的现状，教授描绘的理想境界，在现实中只能实现10%，实业界面临的复杂问题，商学院往往无法给出有效答案。
企业界对商学教育一直以来的信任，也在崩塌。海尔集团董事局主席、CEO张瑞敏说，物联网时代的“无界、无价、无序”正在攻破商学院树起的管理学“围墙”。
当本身羸弱的商学院教育遇到新型商学教育模式——企业大学、网络大学、私董会、培训营等学校或机构时，它们和企业之间的甜蜜关系注定要破灭。
浙江大学管理学院院长魏江却认为，立足于西方成熟企业管理的研究岌岌可危，这样的重大转折正在为中国本土商学院提供发展机遇。如果中国的商学院能实现学生主导、深度学习和开放边界，开发出具有“中国气派”的管理理论，我们就能从“不自信”转向“自信”、从“一味模仿”发展到“理论创造”、从“学习他人管理方案”过渡到“提供中国管理方案”的阶段，培养出适应中国发展需要的商业领导者。
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