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编辑 | 马蕾
踏进2020年，如果你还不认识“熵”这个字，还不了解“中台”这个词，还在混淆“基因与模因”，还不会用“混序管理”来激发活力，还认为“科技向善”只是企业的作秀行为……你将很难读懂商业社会的发展逻辑，也无法准确判断商业趋势，你的企业战略必将保守而落后。
这些已不是简简单单的热门词汇，2020年，它们将碾碎人们曾在心中奉为经典的商业常识，只有深入理解并充分运用起这些新趋势和新逻辑，我们才能有信心面对智能商业时代带来的新挑战。
对抗无序，在商言“熵”
香农定律和摩尔定律的红利正逐渐褪去，华为的创新正式迈进“无人区”。
任正非对此已有先见，他不时地“唱衰”华为，提醒讴歌的人“兴盛总有时”。只有意识到“衰”的宿命，管理者才会采取行动，避免组织从兴盛快速地走向危机。
这就是“熵”，它是繁荣的反面，兴旺的反面，有序的反面。
“熵”本是一个热力学概念，它的变化意味着信息的变化。信息论创始人克劳德·艾尔伍德·香农借用这个概念来描述信息传播过程中符号组合的可能性，换言之，系统内部的无序随机程度与熵正相关，熵增则无序程度增加，反之亦然。
企业如今所处的商业环境即时互联而又瞬息万变，这带来了熵值的剧增，增加了无序和不确定性，使决策举步维艰。
但这并非没有破解之法。
加拿大莱桥大学迪隆商学院终身教授、复旦大学管理学院EMBA特聘教授鲍勇剑，北京致远互联软件股份有限公司董事长兼总裁徐石在一篇文章中指出，“熵”在管理学中并非中立，它具有语义和行动含义。企业可通过提高价值信号，来减少熵值、建立秩序，化“不确定”为“渐确定”。
苹果、脸书、亚马逊、阿里巴巴和谷歌等企业所建立的商业生态，便能传播极具商业价值的信号。这些信号能对市场资源进行重新组合，建立有垄断地位的新市场秩序。
但对抗熵增只能暂时起效。北京大学新媒体研究院研究员吴伯凡认为，管理不仅仅是为了延缓一个组织的衰败，还应该考虑如何从一个封闭的传送带上突围，让自己成为一个能够从系统外输入能量的组织。
2020年，信息大爆炸将愈演愈烈，过去50年所建立的确定、可预测的决策规划思想将从根本上被动摇。对已然成功的组织战略的歌颂只是“事后诸葛”，企业只有识别到自身生命力的衰减，领悟到“熵”的宿命，并及时做出调整，才能为组织创造一个又一个新的生命周期。
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基因太自私，“模因”正当时
苹果能成功皆因它天生具备创新基因，亚马逊的“西方血液”使它败走中国市场，微软的基因决定了它不容易适应互联网时代，阿里巴巴的电商基因阻碍了它的社交宏图……人们总是过分强调企业基因对组织文化、架构和领导层的影响，他们对“宿命”天然地敬畏，把成败都归因于“基因”的神奇魔力。
这一论调忽视了复杂多变的外部环境为组织成长带来的影响，为偷懒找了个名正言顺的借口——它是领导层的思维范式，是一以贯之的行动纲领。
2020年，一锤能定生死的“基因”将被“分权”，未来的企业不仅要有“天生的才能”，更要有后天的“演化”能力，才能在愈加复杂的环境中存活。
英国演化生物学家理查德·道金斯（Richard Dawkins）在他的著作《自私的基因》中将这一能力称作“模因”，它是对文化的模仿和进化，在基因之外，延伸出“演化”的概念。阿里巴巴副总裁刘松基于互联网的时代背景，对“模因”进一步定义——它借助互联网对各种文化的复制和传播，对人类的生活方式产生影响。
谷歌看似离经叛道的企业DNA，何尝不是“先用户之想”的模因使然呢？腾讯并未对自己的“社交基因”沾沾自喜，它先后跨入文娱、云服务、金融理财、AI等领域，构建出了带有 “社交基因”加上“跨域模因”的商业生态。沃尔沃在其安全、负责的品牌DNA外演化出了“冒险和快乐”的模因，使其能更满足市场的需求，得以被更广泛地传播。
固守于“基因范式”之内闭门造车，只会使企业“坐吃山空”，愈渐力不从心。新的一年，开放互联的企业模因才能让企业的基因底色在不同时代焕发活力、逆天改命。
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科技有善恶，AI能“共情”
近年，醉心技术的互联网大佬们把目光投向了人文，对科技的善恶与算法的价值观发出了质疑。
在2019年4月29日举办的“AI Everything Summit”峰会上，腾讯集团高级执行副总裁、集团市场与全球品牌主席刘胜义表示，在人工智能时代，技术背后的“人”更为重要。在人性之善的引导下，“AI向善”将帮助人类解决棘手难题、提升生活品质，促进人类社会的全面进步。
“科技向善”的本质是人类的自省与干预。北京大学新媒体营销传播研究中心研究员马旗戟认为，对技术的思考和忧虑，源自于技术的巨大作用与人的本身目标间发生的不和谐。而不论是从哲学、道德与伦理，还是从实践层面思考，“人类”都是“向善”最终的落脚点。
而具体到企业，“科技向善”的内涵该如何被界定？“善”这个抽象概念又该如何与具象的“技术应用”无缝连接？
北京大学新闻与传播学院教授胡泳认为，“科技向善”是一种有意图的设计，要利用数字技术来攻克社会难题、实现社会责任，企业不光要具备强大灵活的工具，还应把设计方法大幅转向用户主导和测试驱动，从而能提供“以最大可能的方式影响最大数量的人的产品或服务”。
高举“向善”大旗不是企业的一次作秀。当这一理念深入人心，成为科技行业的从业者都认可并坚守的原则，成为被社会公众与思想精英都认可并推崇的准则时，人、自然与AI将变为命运共同体，“AI共情”才能真正得以实现。
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敏捷推进器，“中台”不是台
阿里巴巴的“小前台，大中台”战略把“中台”推到了风口浪尖，每一家企业都开始谈论和部署中台，却不觉自己已落入“中台迷阵”。
“中台”是介于前台和后台间的“变速齿轮”，它能整合后台资源，以适配前台的“频率”输出，帮助前台快速匹配所需的能力及资源，确保其能对用户需求快速、敏捷地响应。
有了中台，组织将兼具稳定与灵活：后台系统得以平稳运转，臃肿不堪的前台系统将成功“瘦身”，组织内部林立的“产品烟囱”、“数据烟囱”、“系统烟囱”和“组织烟囱”也将不复存在。
中台能否落地成功与技术架构和组织架构的匹配密不可分。阿里巴巴成立了共享业务事业部，以应对淘宝和天猫的发展需求；海尔推行“人单合一”，解决了组织成员对短期目标的积极性；腾讯重构其组织架构，构建更易于中台存活的组织环境……无不体现了企业在这方面做出的努力。
然而，据鲍勇剑的观察，跟风者大都无视了先行者建设中台的组织背景，它们不确立自身的战略、不谈动态组织能力，只从技术角度设计中台。依样画葫芦式的中台战略只能造出中看不中用的“大白象”，甚至可能留下“烂尾工程”。
罗兰贝格认为，企业应明确自身的竞争优势，在资源整合、工具沉淀、标准定义和基础研究等四个中台功能定位中找准自己的建设重点，这样才能在未来的商业环境中游刃有余。
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“股东利益”翻车，社会责任上马
2019年8月19日，181家美国顶级公司CEO在华盛顿召开“商业圆桌会议”，正式签署《公司宗旨宣言书》，重新定义了公司运营的宗旨——股东利益不再是一个公司最重要的目标，公司的首要任务是创造一个更美好的社会。
“以创造美好社会为己任”听起来很美，却不是自古有之。
在现代公司诞生伊始，多数公司对于“向善”极其冷漠。美国经济学家伯利坚持股东权益至上，他声称为了股东利益的最大化，即便牺牲一些社会利益也在所不惜。1917年的道奇兄弟诉亨利·福特一案，使“股东财富最大化”被写入美国的法律中，成为公司运营的宗旨。
而如今，社会责任不再是企业用于塑造自身形象的工具，更不是企业危机的遮羞布，它需被印刻于企业的灵魂之中。
宜家在创立之初，就明确了“用最少的资源创造出最好的商品”的可持续发展目标，该公司在生产家具过程中使用可再生能源，在产品中尽可能使用节能灯泡。可口可乐在2015年提前完成了将生产用水100%等量回馈自然和社区的任务，并宣布，将在2030年实现公司所用包装100%等量回收和再利用。
2020年，聪明的企业懂得如何有效利用自己的核心业务及其带来的规模优势，追求商业效益的同时创造社会效益，从而在“商业-社会可持续生态”的新范式中站稳脚跟。
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顾客太善变，“瞬时”即永恒
愈加严苛和个性化的消费者正创造无数的“瞬时市场”。
亚马逊的无人便利店Amazon Go，盒马鲜生的“生鲜超市＋餐饮＋即时配送”的新零售模式，上汽大通的汽车定制服务，印度饮料品牌Paper Boats的定制饮品都是对“瞬时市场”的勇敢试水。
它们掌握了瞬时市场的艺术性与科学性，选择消费者满意的恰当时机，依据具体情境为消费者提供个性化产品和服务。
做到“即时出现，及时反馈”远不够，“阴晴无常”的消费者还可能随时“变心”。
埃森哲在2019年的调研中发现，全球有超过七成的消费者表示，一旦感到对企业所提供的个性化服务不满意，他们将随时转移青睐对象。
2020年，聪明的企业要知道如何走在消费者前面提前布局，方能在竞争的赛道水泄不通之前占据优势。
谷歌设立了专注于此的“趋势发现”部门，利用搜索数据，在趋势出现之前便能准确预测。新百伦（New Balance）利用谷歌的机器学习框架TensorFlow，追踪纽约时装周参与者的服装，通过分析颜色、图案、形状和样式，识别流行趋势的变化。
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扁平层级相争，“混序管理”得势
2020年，企业将在正式与非正式之间建立“半结构”的组织形式。它如同爵士乐的“即兴表演”一般，于稳定之中融入灵活，在“混沌”里建立秩序。
华为的“铁三角”模式，海尔的“HOPE开放创新平台”，腾讯的“开源协同”项目组，都是对“混序”的生动再现。
马萨诸塞大学洛厄尔分校创业与创新副教授孙黎和哈尔滨工业大学经济与管理学院教授邹波把这种组织形式被称为“混序组织”，它能有效整合稳定与灵活，代表着未来组织的演化趋势。
灵活与创新往往诞生于“混沌”。 知识创造理论之父野中郁次郎在研究日本企业如何创造知识时发现，“波动与创造性混沌”能够增强组织内部的张力，是日本企业知识创造的促进条件之一。
“序”则能够保证组织的稳定性和有序性。利用正式化的结构，建立组织目标、人员分工、工作流程等规范，将避免员工拥有过度的自由而让组织陷入“乱弹琴”的状态。
兼顾灵活与稳定的混序结构，是高科技公司的“最佳拍档”。
孙黎和邹波认为，追求高创造性的高科技公司，需要更大的灵活性以响应外部环境的变化。混序组织一方面通过结构化的组织安排保证高科技公司整体效率，另一方面又通过非结构化的组织安排激活个体的创造力和灵活性，从而打破了“稳定有序”与“创新灵活”不能共存的悖论。
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打出“升维＋微粒化”王炸牌
员工拥有“超能力”、领导边界变模糊、客户善变难取悦、组织运营日益复杂……2020年，企业将打出“升维＋微粒化”的王炸牌，直击挑战。
中欧国际工商学院拜耳领导力教席教授和欧洲事务副教务长忻榕，阿里巴巴产业互联网研究中心主任、中欧国际工商学院战略学副教授陈威如，上海博尔捷企业集团创始人及董事长侯正宇指出，具有“升维”思维的管理者能站在更高的维度洞察商业社会发展的宏观趋势，不断打破原有认知，实现企业文化、经营模式、组织结构、数据智能的全方位升级。
与此同时，数字化技术也把人类对世界的认识尺度提升到了前所未有的细微精确度。企业不再是一成不变的稳定形态，而是具有液态特性的柔性化组织，其内外部的边界将变得模糊，人员可以自由流动、自由组合。
企业将如同“高清单反”，既能“zoom in”（聚焦），对个体需求体察入微，又能“zoom out”（延伸），对未来趋势有效洞察。
例如，滴滴打破传统的零和博弈的思维，联合内圈的员工、中圈的驾驶员和外圈的乘客，形成生态圈。阿里巴巴通过平台商业模式，凭借更高维度的价值观和数字技术对传统物理世界里的企业发动了降维重构。
未来，这一趋势将蔓延至各行各业。企业将成为具有开放性和多元化特点的生态平台，以数据、社会资源整合、快速迭代的技术能力为“万有引力”，吸引个体人才和微粒组织进行聚合和裂变，赋能个体实现自我价值，并为社会创造价值。
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